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CAPITAL INTELECTUAL: A NOVA VANTAGEM COMPETITIVA





AUTORIA: Maria Elisabeth Pereira Kraemer
Contadora, CRC/SC nº 11.170, Professora e Integrante da equipe de Ensino e Avaliação na Pró-Reitoria de Ensino da UNIVALI – Universidade do Vale do Itajaí. Mestre em Relações Econômicas Sociais e Internacionais pela Universidade do Minho-Portugal. Doutoranda em Ciências Empresariais pela Universidade do Museu Social da Argentina. Integrante da Corrente Científica Brasileira do Neopatrimonialismo e da ACIN – Associação Científica Internacional Neopatrimonialista.

ENDEREÇO: Avenida Joca Brandão nº 111, Edifício Dona Emília, apto 902 - Centro. CEP 88.301-300 - ITAJAÍ – SC –

E-mail: beth.kraemer@terra.com.br

TELEFONE/FAX: (0XX) 47-3446558


CAPITAL INTELECTUAL: A NOVA VANTAGEM COMPETITIVA

Resumo

Desde os primórdios, o Capital Intelectual manifesta-se em todas as ações da vida, nas decisões e até mesmo na sobrevivência da espécie humana, e é a partir de bem pouco tempo que as organizações e seus administradores vêm percebendo a sua influência e suas implicações nos resultados empresariais. Os ativos intangíveis, como as qualificações dos funcionários, a tecnologia da informação e os incentivos à inovação, por exemplo, podem desempenhar papel preponderante na criação de valor para a empresa. Os sistemas tradicionais de mensuração, não foram concebidos para lidar com a complexidade desses ativos, cujo valor é potencial, indireto e dependente do contexto. Os ativos baseados no conhecimento devem ser avaliados com extrema cautela, porque seu impacto sobre o destino de qualquer negócio é tremendo. Para Sveiby (2000), muito mais do que contribuir para a valorização total da empresa, o conhecimento é à base de sua estrutura interna e externa. Para poder competir e enfrentar os desafios de um mercado cada vez mais exigente, as empresas têm que investir em recursos humanos. Drucker (1996) diz que os meios de produção, a base tradicional do capitalismo, estavam, agora, nas cabeças e mãos dos trabalhadores.

1 – Introdução

Os fatores clássicos de produção nos dias de hoje, conforme Edvinsson & Malone (1998), não são mais os principais responsáveis pela criação do valor de mercado. O capital em forma de imobilizado e o trabalho na velha concepção de mão-de-obra cedeu o lugar a fatores que, na falta de melhor expressão, designamos por intangíveis. Os ativos intelectuais tornaram-se os elementos mais importante no mundo dos negócios.
Bateson apud Raupp (2001) dizia que existem cinco tipos de criaturas no mundo. Primeiro, as que somente são. Segundo, as que são e vivem. Terceiro, as que são, vivem e se movem. Quarto, as que são, vivem, se movem e pensam. E, finalmente, aquelas que mais nos interessam: as que são, vivem, movem-se, pensam e pensam como pensam. Portanto, neste novo milênio, vão valer, acima de tudo, a agregação de valor e a geração de riqueza contidas nos cérebros das pessoas.
Como um bem humano, o Capital Intelectual nas empresas, apresenta-nos um paradoxo. Se o pessoal constitui uma vantagem competitiva principal, como o é, tem-se que investir nele desenvolvê-lo e ceder-lhe espaço para seus talentos. Quanto mais fizermos isso, contudo, mais enriqueceremos seus passaportes e aumentaremos sua mobilidade potencial.
Valorizar o capital humano é fundamental para a competitividade empresarial. Pois os recursos humanos são os principais responsáveis pelo desempenho das empresas e constituem vantagens competitivas num mercado cada vez mais exigente.
Com a globalização, o avanço tecnológico, as empresas estão investindo em capital humano, com o objetivo de ter retorno mais rápido.
Neste contexto, este trabalho abordará: o conhecimento, o conhecimento como gerador de riqueza das organizações, gestão do conhecimento – a chave da vantagem competitiva, capital intelectual: principal fonte de intangíveis nas empresas e um diferencial competitivo em relação aos concorrentes, capital humano – a mina na empresa, capital estrutural, capital do cliente, avaliação do capital intelectual e gestão do capital intelectual.

2 – O conhecimento

O conhecimento conforme Padoveze (2000) é gerado e operacionalizado pelo ser humano, acumulado e administrado pela sociedade para satisfação de suas necessidades. As empresas e demais instituições, que são sociedade de pessoas com objetivos bem definidos, fazem o papel de reunir e operacionalizar especialidades de conhecimento e com isso conseguem maior eficiência e eficácia na gestão do conhecimento, para atender seus objetivos e cumprir suas missões.
O conhecimento sempre desempenhou importante papel nas grandes transformações sociais. Na primeira fase da Revolução Industrial, Paiva (1999) coloca que foram aplicadas as ferramentas, processos e produtos; na segunda fase – revolução da Produtividade -, passou a ser aplicado ao trabalho. Atualmente, o conhecimento está sendo aplicado ao próprio conhecimento; é a Revolução Gerencial, segundo Drucker (1996). Portanto, com a Era da Informação, passou a ser o elemento essencial para o sucesso da organização.
Atualmente, as empresas têm feito grande uso da tecnologia da informação como instrumento gerencial. Estas informações são utilizadas para repor estoques, abastecer depósitos e outros ativos físicos, economizando tempo e como dinheiro. Administrar o conhecimento como faturas, mensagens, patentes, processos, habilidade dos funcionários, conhecimento dos clientes, fazendo uso intensivo de máquinas, computadores, para tal, determina o sucesso ou fracasso da empresa nos tempos de hoje.
Toffler (1980) diz que, no momento atual, que é identificado pela Terceira Onda, é a Era do Conhecimento, onde se permite uma grande descentralização de tarefas. Esta fase é caracterizada pelo poder do cérebro, na qual a informação assume o papel de principal recurso econômico.
Hoje, com a sociedade do conhecimento, nos três fatores tradicionais de produção (recursos naturais, mão-de-obra e capital), acrescenta-se o conhecimento e a inteligência das pessoas, agregando valor aos produtos e serviços. Como argumenta Drucker (1996), o conhecimento passou a ser o recurso, ao invés de um recurso.
Todavia, segundo Paiva (1999) o conhecimento passou a representar um importante diferencial competitivo, para as empresas que sabem adquiri-lo, mantê-lo e utilizá-lo de forma eficiente e eficaz. Esse conhecimento passou a gerar o Capital Intelectual que, às vezes, é bem mais importante que o Capital Econômico.

3 – O Conhecimento como Gerador de Riqueza das Organizações

O conhecimento é a base principal de valorização nas organizações de hoje. Então o que poderá dar de errado em uma estratégia orientada para o conhecimento? Muito pouco. Um dos principais problemas para aqueles que desejam adota-la é o famoso fantasma da era industrial, que ainda assombra o mundo empresarial. A era industrial ainda vê as pessoas como custos e não como receitas. Mas como utilizamos, desenvolvemos, e estruturaremos continuamente o conhecimento dentro das organizações?
O conhecimento, material intelectual bruto, transforma-se em capital intelectual, a partir do momento que passa a agregar valor aos produtos/serviços. E esse capital é, em alguns casos, mais valioso do que o próprio capital econômico.
O novo milênio estará desafiando todas as organizações a mostrarem suas competências. As tarefas diárias exigem um alto grau de conhecimento e inteligência, no qual nos impedem de ter relacionamentos estreitos, os sistemas tem que ser cada vez mais abertos, igualitários e honestos. Os empregados têm que pensar conjuntamente para, em conjunto, explorar as oportunidades, os serviços e resolver os problemas. Porque a organização diz respeito à forma como estruturarmos os nossos relacionamentos, adequando a nova realidade, devido mudanças das nossas idéias sobre métodos e os padrões de organização.
O estágio atual para o futuro só é possível preparando as pessoas, educando-as, treinando-as, desenvolvendo-as, enfim, investimento em quem, de fato vai fazer essa transformação.

4 – Gestão do Conhecimento – A Chave da Vantagem Competitiva

A gestão do conhecimento surgiu na década de 1990, como uma proposta de agregar valor à informação e facilitar o fluxo interativo em toda a corporação. Ela desenvolve sistemas e processos que visam adquirir e partilhar ativos intelectuais. Reporta inevitavelmente ao uso pleno do conhecimento, direcionando-o como diferencial estratégico competitivo de sucesso. Aumenta a geração de informações que sejam úteis e significativas e promovam atividades, enquanto procura aumentar o aprendizado individual e grupal. Além disso, ela pode maximizar o valor da base de conhecimento da organização em funções diversas e localizações diferente.
Essa ferramenta como diz Rigby (2000) mostra que as empresas de sucesso não são um conjunto de produtos, mas sim de bases de conhecimento distintas. Esse capital intelectual é a chave da vantagem competitiva da companhia com seus clientes-alvo. A gestão do conhecimento procura acumular o capital intelectual que criará competências essenciais exclusivas e produzirá resultados melhores.
Com o enfoque da gestão do conhecimento começa-se a rever a empresa, suas estratégias, sua estrutura e sua cultura. Isso se dá num ambiente competitivo, onde a rápida globalização da economia e as melhorias nos transportes e comunicações dão aos consumidores uma gama de opções sem precedentes. Pressões sobre os preços não deixam margem para ineficiência. O ciclo de desenvolvimento de novos produtos é cada vez mais curto. As empresas precisam de qualidade, valor agregado, serviço, inovação, flexibilidade, agilidade e velocidade de forma cada vez mais crítica. As empresas tendem a se diferenciar pelo que elas sabem e pela forma como conseguem usar esse conhecimento.

5 – Capital Intelectual: Principal Fonte de Intangíveis nas Empresas e um Diferencial Competitivo em Relação aos Concorrentes

O termo capital intelectual teve sua origem na propriedade intelectual; os componentes de conhecimentos de uma empresa, reunidos e legalmente protegidos. É um conjunto de benefícios intangíveis que agregam valor às empresas.
Segundo Brooking, apud Antunes & Martins (2002), o capital intelectual pode ser dividido em quatro categorias:

Ativos de Mercado: potencial que a empresa possui em decorrência dos intangíveis que estão relacionados ao mercado, tais como: marca, clientes, lealdade dos clientes, negócios recorrentes, negócios em andamento (backlog), canais de distribuição, franquias etc.

Ativos Humanos: compreendem os benefícios que o indivíduo pode proporcionar para as organizações por meio da sua expertise, criatividade, conhecimento, habilidade para resolver problemas, tudo visto de forma coletiva e dinâmica.

Ativos de Propriedade Intelectual: incluem os ativos que necessitam de proteção legal para proporcionar às organizações benefícios tais como: know-how, segredos industriais, copyright, patentes, designs etc.

Ativos de Infra-Estrutura: compreendem as tecnologias, as metodologias e os processos empregados, como cultura, sistema de informação, métodos gerenciais, aceitação de risco, banco de dados de clientes etc.
Os fatores que geram o capital Intelectual de acordo com Brooking apud Antunes & Martins (2002), são:
- conhecimento, pelo funcionário, de sua importância para os objetivos da empresa;
- funcionário tratado como ativo raro;
- alocar a pessoa certa na função certa considerando suas habilidades;
- oportunizar o desenvolvimento profissional e pessoal;
- identificação do know-how gerado pela P & D;
- avaliar o retorno sobre o investimento em P & D;
- definir uma estratégia proativa para tratar a propriedade intelectual;
- mensurar o valor de marcas;
- avaliar investimentos em canais de distribuição;
- avaliar a sinergia resultante de treinamento e os objetivos corporativos;
- prover infra-estrutura e adequado ambiente de trabalho;
- valorizar a opinião dos funcionários;
- oportunizar a participação dos funcionários na definição dos objetivos da empresa;
- estimular os funcionários para a inovação.
Fica, assim, clara a importância do Capital Intelectual para o desenvolvimento das empresas, além de representar diferencial competitivo em relação aos concorrentes. A era atual, como diz Sá (2002) exige a capitalização de intelectos (no sentido de investimentos maiores em qualidade da inteligência agente sobre os capitais) na busca da eficácia comum dos mais importantes valores das células sociais e de aumento do valor efetivo da própria riqueza.
O capital intelectual pode ser dividido em três grandes capitais. O capital humano, o capital estrutural e o capital do cliente. Todos são intangíveis, mas descrevem coisas tangíveis para os executivos. É o intercâmbio entre eles que cria o Capital Intelectual.

5.1 – Capital Humano – A Mina na Empresa


Fonte: Cinca (2002)

As pessoas geram capital para a empresa através de sua competência, sua atitude e sua capacidade para inovar. As competências incluem as habilidade e a educação e a atitude se refere às condutas. Porém é finalmente a capacidade de inovar, a que pode gerar mais valor para uma companhia. Tudo isto constitui o que chamamos de capital humano.

Constitui o capital humano o conhecimento acumulado, a habilidade e experiências dos funcionários para realizar as tarefas do dia-a-dia, os valores, a cultura, a filosofia da empresa, e diversos ativos intangíveis, ou seja, as pessoas que são os ativos humanos da empresa. A principal estratégia da empresa será de atrair, reter, desenvolver e aproveitar o máximo o talento humano, que será cada vez mais, a principal vantagem competitiva.
Para entender melhor o capital humano é preciso entender as habilidades que determinam qualquer tarefa, processo ou negócio, relacionadas abaixo:

Habilidade do tipo commodity: são as habilidades adquiridas, costumam não serem específicas de uma empresa e podem ter o mesmo valor para qualquer organização. É por exemplo, a habilidade de atender ao telefone.

Habilidades alavancadas: o conhecimento pode ser mais valioso para uma determinada empresa do que para outra. São específicas a um setor e não a uma empresa. Os programadores, por exemplo, da Andersen Consulting podem alavancar essa habilidade enquanto os do Bank of America só agregam valores aos seus funcionários.

Habilidades proprietárias: são os talentos específicos à empresa, em torno dos quais uma organização constrói seu negócio. Pode ser codificada em forma de patentes, direitos autorais, expertise. O Ritz-Carlton é o especialista em administração hoteleira.
A gestão do capital humano passa pelo levantamento do potencial humano, pela identificação das potencialidades estratégicas a desenvolver e pela capacitação necessária.
O capital humano, portanto, configurando-se como um grande referencial de sucesso no meio empresarial, é o que vai determinar o futuro da companhia. Sem um gerenciamento adequado deste requisito, nenhuma empresa terá sucesso com suas metas e objetivos e, conseqüentemente, não alcançará os resultados esperados. Muito menos poderá pretender manter-se competitiva no mercado.

5.2 - Capital Estrutural

Compreende os ativos intangíveis relacionados com a estrutura e os processos de funcionamento interno e externo da organização que apóiam o capital humano, ou, tudo o que permanece na empresa quando os empregados vão para casa.
Edvinsson (1997) propõe a seguinte divisão para o capital estrutural:

Capital organizacional abrange o investimento da empresa em sistemas, instrumentos e filosofia operacional que agilizam o fluxo de conhecimento pela organização, bem como em direção às áreas externas, como aquelas voltadas para os canais de suprimento e distribuição.

Capital de inovação refere-se à capacidade de renovação e aos resultados da inovação sob a forma de direitos comerciais amparados por lei, propriedade intelectual e outros ativos e talentos intangíveis utilizados para criar e colocar rapidamente no mercado de novos produtos e serviços.

Capital de processos é constituído por aqueles processos, técnicas (como o ISO 9000) e programas direcionados aos empregados, que aumentam a ampliam a eficiência da produção ou a prestação de serviços. É o tipo de conhecimento prático empregado na criação contínua de valor.
Para gerenciar o capital estrutural, é preciso uma rápida distribuição do conhecimento, o aumento do conhecimento coletivo menor tempos de espera e profissionais mais produtivos. A função da gerência da empresa é utilizar corretamente o capital estrutural, para que o mesmo aumente o valor para os acionistas.

5.3 – Capital do Cliente

É definido como o valor de sua franquia, seus relacionamentos contínuos com pessoas e organizações para as quais vende.
Para Sveby (1998), a escolha da empresa do conhecimento no que diz respeito a clientes, portanto, tem um significado estratégico vital porque o tipo de cliente com os quais uma empresa do conhecimento trabalha determinada tanto a qualidade quanto a quantidade de suas receitas intangíveis do conhecimento. Existem três tipos de clientes, segundo o mesmo autor.

os que melhoram a imagem, no qual suas referências e seus depoimentos são muitos valiosos;

os clientes que melhoram a organização, esses exigem soluções de ponta, melhorando a estrutura interna da empresa; e

os clientes que aumentam a competência, que contribuem com projetos que desafiam a competência dos funcionários, fazendo que os funcionários aprendam com eles.

6 – Avaliação do capital intelectual

Existe uma metodologia desenvolvida por Sveiby (1998) para avaliação dos ativos intangíveis, que tem como objetivo criar um sistema de gerenciamento de informações para os gestores da empresa, que precisam conhecê-la, acompanhar a sua evolução e adotar medidas corretivas, quando necessárias.
As avaliações dos ativos intangíveis são feitas para atender as necessidades de atendimento dos clientes, credores e acionistas ou para uso dos gestores da empresa.
Para avaliar os ativos intangíveis, o processo é o seguinte: determinação da finalidade: uso externo e/ou interno; a classificação dos funcionários dentro de uma das três categorias de ativos intangíveis, que são: competência, estrutura interna e estrutura externa; a formulação de uma estratégia para gestão do conhecimento; informações que deverão enfatizar o fluxo, a mudança e os dados de controle; comparação dos indicadores em relação aos anos anteriores; apresentação dos indicadores num quadro denominado de Monitor de Ativos intangíveis.
As informações geradas pela Avaliação do Capital Intelectual são úteis para os gestores, já que lhes possibilitam: sistematização das informações; identificação e mensuração de indicadores financeiros e não financeiros; detalhamento da competência dos profissionais, geradores de receitas da organização; proporciona subsídios para tomada de decisões sobre pessoal, investimentos e clientes.

7 – Gestão do Capital Intelectual



Segundo estudo do Financial and Management Acconting Committee (Técnica Contable) apud Baum & GonçalveS (2001) os conceitos básicos relativos à medida e gestão do capital intelectual estão relacionados a três aspectos:

Fonte: Pontes (2001)

Contexto econômico – o crescimento é maior nas indústrias e nações voltadas à criação, transformação e capitalização dos conhecimentos do que aquelas ligadas à exploração e utilização dos recursos naturais em seus processos. O conhecimento é um diferencial de competitividade.

Contexto Contábil – a contabilidade tradicional não está habilitada a medir aspectos da empresa quanto à capacidade de dirigentes e pessoal, o valor das informações, da capacidade tecnológica, potencial de mercado e investimentos em pesquisa e desenvolvimento.

Contexto Empresarial – a visão na gestão da empresa, a partir da atual era do conhecimento em relação à era industrial passa a ter o seguinte enfoque:

Aspectos Visão da era industrial Visão na era do conhecimento
Percepção do pessoal Fator de produção e custos Conhecimento como geração de riquezas
Fluxo de produção Baseado sobre processos Baseado sobre idéias
Benefícios s/ Inversões Tendência de baixa Tendência de alta pela criatividade
Base de poder Posição hierárquica Nível de conhecimento
Fluxo de informações Hierárquica Redes funcionais e operacionais
Fonte: Baum & GonçalveS (2001)

Para Stewart (1998) os ativos intelectuais de uma corporação, são geralmente três ou quatro vezes mais valiosos que os tangíveis que constam nos livros e diz que os passos para administrá-lo são:

- definir a importância do investimento intelectual para o desenvolvimento de novos produtos;

- avaliar a estratégia dos componentes e o ativo do conhecimento;

- classificar o seu portfolio: o que você tem, o que você usa, onde eles estão alocados;

- analisar e avaliar o valor do portfolio: quanto eles custam, o que pode ser feito para maximizar o valor deles, se deve mantê-los, vendê-los ou abandoná-los;

- investir baseado no que se apreendeu nos passos anteriores, identificar espaços que devem ser preenchidos para explorar conhecimento, defender-se da concorrência, direcionar a ação da empresa ou avançar na tecnologia; e

- reunir o seu novo portfolio de conhecimento e repetir a operação ad infinitum.

Encontra-se em desvantagem em relação às demais, as empresas que ainda não se deram conta do seu Capital Intelectual, pois não encontraram a importância do mesmo dentro do seu patrimônio. O primeiro passo para o gerenciamento deste capital é identificá-lo, para depois mensurá-lo.
Percebe-se então que o gerenciamento do capital intelectual é mais do que apenas o gerenciamento de conhecimentos. Gerenciamento do capital intelectual para Edvinsson (1997) é a alavancagem do capital humano e do capital estrutural em conjunto. Trata-se de um efeito multiplicador entre capital humano e capital estrutural. Isso posto, capital intelectual é uma função de gênero e de metas.
Padoveze (2000) apresenta as medidas como sugestão para o gerenciamento do capital intelectual.

7.1 – Indicadores para o capital humano – reputação dos empregados da companhia junto a empresa de colocação de empregados; anos de experiência na profissão; taxa de empregados com menos do que dois anos de experiência; satisfação dos empregados; proporção dos empregados, dando novas idéias e sugestões e proporção implementada; valor adicionado por empregado; valor adicionado por unidade monetária de salário.

7.2 – Indicadores para o capital estrutural – número de patentes; percentual de despesas de P&D (pesquisa e desenvolvimento) sobre as vendas líquidas; custo de manutenção de patentes; custo de projeto do ciclo de vida por vendas; número de computadores individuais, ligados ao banco de dados; número de vezes que o banco de dados é consultado; atualização do banco de dados; contribuição ao banco de dados; volume de uso do sistema de informação (SI); custo do SI por vendas; lucro por custo do SI; satisfação com o serviço do SI; taxa de implementação de novas idéias pelo total de novas idéias geradas; número de introdução de novos produtos; introdução de novos produtos por empregado; número de equipes de projeto multifuncionais; proporção do lucro dos novos produtos introduzidos; tendência do ciclo de vida dos produtos nos últimos cinco anos; tempo médio para planejamento e desenvolvimento de produto; valor das novas idéias (economias e ganhos em dinheiro).

7.3 – Indicadores para a clientela e relacionamentos – participação no mercado; crescimento no volume de negócios; proporção das vendas por repetitividade dos clientes; lealdade à marca; satisfação dos clientes; reclamação dos clientes; rentabilidade dos produtos como uma proporção das vendas; número de alianças cliente/fornecedores e seu valor; proporção dos negócios dos clientes (ou fornecedores) que os produtos e serviços da empresa representam (em valor).
Desta forma, segundo Tinoco (1996), o valor gerado em decorrência do trabalho humano, constitui-se em um ativo que precisa ser devidamente contabilizado, mensurado, analisado e divulgado.

9 – Conclusão

Com as mudanças econômicas, tecnológicas, políticas e sociais, houve uma profunda alteração da estrutura e valores da sociedade. Nessa nova era, o conhecimento passou a ter uma importância fundamental em todas as atividades econômicas, como seu principal ingrediente.
O problema todo consiste em mensurar esse capital intelectual. A grande questão é saber como identificar e disseminar o conhecimento gerado dentro da empresa, promovendo a transformação de material intelectual bruto gerado pelos ingredientes da organização em Capital Intelectual, e que garanta uma trajetória de crescimento e desenvolvimento.
Sabe-se que existe a consciência da necessidade de continuar com estudos e definições, a fim de tornar o Capital Intelectual uma ferramenta gerencial cada vez mais eficiente, ou mesmo uma demonstração como parte integrante das Demonstrações Contábeis, pois o modelo tradicional de Contabilidade, que descreveu com tanto brilho as operações das empresas durante meio milênio, não tem conseguido acompanhar a revolução que está ocorrendo no mundo dos negócios.
Apesar das dificuldades encontradas na busca da mensuração desse grande ativo que é o capital intelectual, a ciência contábil está procurando dar a sua contribuição em mais uma tarefa árdua de avaliação de todos os elementos que interagem sobre o patrimônio.
Todavia, não podemos deixar de reconhecer premente de mudanças e alguns ajustes nos sistemas e práticas contábeis para que essa nova realidade seja devidamente reconhecida e refletida nos registros contábeis. Na verdade, as informações sobre o capital intelectual vêm a complementar e ampliar as informações contábeis atuais.
A nova tendência de gestão do conhecimento nas empresas possui características marcantes e poderosas, capazes de promover no ambiente interno das empresas, nos mercados nos quais elas participam, e na sociedade na qual interferem, cenários racionais de aproveitamento da força do trabalho, criando oportunidades efetivas de desenvolvimento individual e corporativo.
Em vista disso, é fundamental que a administração tenha alguns cuidados, para que os funcionários considerados como Capital Intelectual do departamento não mudem para outras áreas (ou empresas) e mesmo que permaneçam, não percam a motivação para o constante aperfeiçoamento.
Stewart (1998) diz que os ativos do conhecimento, assim como dinheiro ou equipamentos, existem e só vale a pena cultivá-los no contexto da estratégia. Não se pode definir e gerenciar os ativos intelectuais sem saber o que se está tentando fazer com eles. Toda organização possui valiosos materiais intelectuais sob a forma de ativos e recursos, perspectivas e capacidades táticas e explícitas, dados, informação, conhecimento e talvez sabedoria. Entretanto, não se pode gerenciar o capital intelectual – não é possível sequer encontrar suas formas mais soft – sem localizá-lo em pontos estrategicamente importantes e onde a gerência realmente seja importante.

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